废旧轮胎养花怎么解决透气的问题？

废旧轮胎养花时必须几个轮胎摞在一起，在重力的作用下，轮胎之间的缝隙，是比较小的，但是毕竟不能完全密封，所以就会起到透气的作用。

把轮胎用油漆刷成各种各样的颜色，或者刷成不同的色块儿，组成丰富多彩的图案，既利用了废物又美化了环境，尤其是在平房的庭院当中，会形成一副美丽的风景。

养花的问题，仙人球该怎么养？

仙人球在养护的时候要求使用疏松肥沃的土质，可以使用腐叶土加上适量河沙进行配置。水分：仙人球并非一直喜欢干旱，在夏季和生长期间要保证水分充足，其余时间见干见湿，不要积水。肥料：10-15天使用一次稀薄的磷钾肥，减少氮肥的使用量。

室内养花需要注意什么问题？

室内养花要注意选择耐阴植物，不能选择喜阳植物，比方红掌，白掌，凤梨，蕨类，竹芋类，绿萝等等都是耐阴植物。室内水分蒸腾缓慢，不宜经常浇水，一定要等介质半干的时候才能浇，也不能长期不浇水，介质完全干透的话就不吸水了，还有就是不能断费，要用全元素水溶肥两千倍两次水一次肥，不能用只含氮磷钾的普通复合肥。

通过哪些渠道向老花医提问养花的问题？

通过哪些渠道向老花医提问养花问题？

头条极速版就有一些养花高手，都是医生，你可以向他们提问，比如玩月季的老金，还有在淘宝上卖的做好名气很大的天狼，他都会发一些不一样针对月季病虫害的视频，所以你可以向他们提问，都是养花高手，

怎样解决自来水养花的碱性问题？

通过调节土壤pH值和水质解决因为自来水中的碱性物质对于某些花卉来说，容易造成土壤过碱，不利于花卉的生长。因此，我们可以采取一些措施解决这个问题。首先，可以给土壤添加适量的有机物，来影响土壤的酸碱度。其次，可以使用一些酸性水源来浇灌花卉，如雨水、蒸馏水、饮用水等。另外，可以使用pH测试笔定期检测土壤的酸碱度，进行必要的调整。总之，通过调节土壤pH值和水质，可以有效解决自来水养花的碱性问题。

养花的玻璃吊瓶怎么养花？

养花的玻璃吊瓶一般养殖水养植物。如吊兰，绿萝等。

养花泥养花好，还是花瓶养花好？养花泥能养花多久？

花泥只是用来插花用的，只是暂时保持花不枯萎，很难生长，用什么也不如土培好

农村八大员问题？

建立村级农民技术员（含水利技术员）、动物防疫员、林业员、社会治安综合治理协管员、计划生育管理员、国土资源和规划建设环保协管员、公共卫生员、文化协管员（以下简称“八大员”）队伍，是加强农村公共服务和社会管理，推进社会主义新农村建设的一项重大举措。但是，就目前而言，部分社区仍然存在两个不容忽视问题，主要表现为：

一是工作人员趋于老龄化，综合素质有待提高。社区“八大员”队伍年龄结构不尽合理，就呈贡区龙城街道龙街社区而言，平均年龄50岁左右，且人员多为社区失地农民，文化素质和业务水平相对较低，对于现代化办公和工作创新、学习接纳新事物新知识等较为吃力，虽然上级部门不定期组织业务培训，但是，综合素质推进相对缓慢。

二是人员补贴低，多为兼职。村级“八大员”是政府公共服务和社会管理延伸到村级的重要力量。虽然享受政府津贴，但是由于补贴少，工作人员多为兼职，同时还要兼顾其他工作，很难面面俱到，工作压力大，导致有时工作积极性不高。

综合上述存在问题，建议从横向提高“八大员”队伍补贴，同时注入新鲜血液，发挥互补作用，老经验新专业，开展“老带新”工作不断档，确保“八大员”机制的常态长效运作。从纵向发挥上下联动，上面依托上级部门给予专业培训、指导、建议，下面紧密依靠辖区群众，让民众参与管理社区事务，依靠“八大员制度”把辖区居民纳入管理队伍，做到自治共管。

八大科学前沿问题？

外星人，ufo，人类永生，移民外部星球，

组织绩效管理的八大经典问题？

问题1

绩效考核未实现全员覆盖

问题说明：很多企业只有销售部门、生产等容易确定量化指标的部门有些考核而其他部门考核基本缺失；或者一线员工有考核而管理者反而没有，员工认为“捡软柿子捏”；或者有些单位只有业务部门有考核，职能部门考核缺失，导致“前线有压力，后援没动力”等现象。

解决策略：企业需要自上而下导入全员绩效管理体系。从高层到中层再到基层，从研、产、销业务部门再到职能部门全员纳入考核，实现压力从外到内，从上到下层层传递，绩效考核不能有死角、有缺位。

问题2

以定性评估为主，业绩评估尚未纳入

问题说明：很多企业绩效考核就是“吃快餐”，例如月底就是发发表、打打分或采取360评分等，看似效率高但实则无效，而考核内容更多是工作积极性、工作完成率、部门协作性、考勤等定性指标，导致最终考核结果也无法拉开差距。

解决策略：真正导入基于以战略目标落地为导向的业绩考核。绩效考核是企业战略目标落地的工具，而员工评估只是结果而已，所以企业老板需要牵头明年当期战略目标、战略举措及工作计划，并与领导班子沟通达成共识，在此基础上分别分解到高层、各部门最终到岗位，这样确保所有员工工作都是在为战略目标服务，进而实现了战略目标的真正落地。

问题3

绩效管理认识不足

问题说明：企业各部门员工绩效考核是由直接上级完成而非人力资源部门，很多管理人员认为考核是人力资源部门的事，自己主要是把业务搞好就行，而且很多管理者都是业务出身，不了解到底如何评价员工，造成绩效考核工作无法得到各级各部门人员的支持及执行。

解决策略：改变观念、掌握工具、执行落实。绩效管理工具是各级管理人员实现本部门目标的有效管理工具，部门经理需要从“业务能手”到“组织高手”转变，从冲业务到做管理角色转变，管理其实核心就是管人，管人核心是管绩效，应树立“各级管理者是人力资源第一责任人”的理念，企业人力资源部门需要通过培训沟通等改变管理者观念、培训绩效考核方法等。

问题4

量化指标易评估，定性工作难考核

常见问题：尤其针对行政、人力、财务等职能性部门因指标难易量化，不清楚如何评估，往往走形式走过场，而业务性部门除了考核几个结果性指标外，针对达成指标的重要的工作计划也感觉无法评估，导致重结果、轻过程，目标实现缺少管理抓手。

解决策略：提升各级管理人员系统思考能力、导入量化评估工具。我们认为之所以出现这种情况，主要有两方面原因，一是部门经理没有思考明白本部门当期核心工作有哪些、本部门主要问题有哪些以及如何解决等，这些核心工作没有跟上级领导或领导班子成员有效达成共识，所以因部门工作缺少战略导向，导致日常工作更多是被动型、事务性工作为主；二是针对业务部门考核更多是“以结果论英雄”，而这对实现业务指标的过程性计划指标等关注不足且未纳入考核事项；三是针对工作计划等所谓定性指标的考核应该有工具方法，我们认为凡是做事都可以被评估，例如工作计划可从“进度、质量、成本、效果”四个维度评估工作计划达成情况等。

问题5

只注重绩效考核，忽视了绩效管理

常见问题：很多企业更多是“为了考核而考核”，而忽视了通过绩效考核是为了发现问题、改进问题，是为了改进企业及员工的绩效，在绩效考核过程中管理者更多在扮演“裁判员”而非“教练员”，在整个过程中管理者与员工缺少交流，所以员工对绩效考核跟多是默默的抵触，员工认为考核就是扣分就是扣工资。

解决策略：“绩效考核≠绩效管理”，强化管理者绩效闭环管理能力。绩效管理是由“目标制定-绩效监控与辅导-绩效考核-结果应用”四大环节构成，而绩效考核仅仅是其中一个环节而已，管理者在各环节需要与员工有效沟通与交流，并且跟进下属进程、提供帮助与辅导，“过程不可控、结果不可控”，帮助员工达成目标。

问题6

“多罚少奖、只罚不奖”

问题描述：这也是员工抵触绩效考核很重要的原因之一，考核得分直接与绩效工资挂钩式的粗放式管理模式，做的越多扣的越多，很多管理者存在“老好人”、“轮流坐庄”心态！

解决策略：在机制设计上，做的优秀的就应该多奖，做的不好的就应该不奖或适当惩罚，有奖有罚，正太分布。基于不同分数段设置不通的绩效系数，与绩效收入挂钩，同时考核结果根据正太分布原理、参考公司文化导向适当拉开差距，或者以公示考核结果补充或代替收入挂钩等方式。

问题7

企业一把手对绩效管理重视不足

问题说明：很多企业绩效考核往往就是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，绩效考核涉及各层级、各部门、各岗位，如果没有老板做坚实的后盾，没有各级管理者的大力支持与参与，人力资源部心有余而力不足。

解决策略：企业一把手要有专心更要有恒心。企业绩效考核是“一把手工程”，老板首先要改变观念认识，并在百忙之中抽出时间积极推动，可成立绩效考核推进小组并亲自挂帅，同时保持一颗恒心，因为绩效考核是一项系统工程，需要做好打持久战的准备，持之以能一旦形成习惯，企业管理水平势必上一个新台阶！

问题8

企业基础管理薄弱，影响绩效考核质量

问题描述：很多企业在绩效考核指标设置方面可能难度不大，但苦与很多指标没有历史数据积累或者没有信息化系统支撑，影响绩效信息统计的准确性及效率，额外增加了很多工作量，导致绩效考核难易持续坚持下去。

解决策略：夯实基础管理、导入信息化系统。一方面通过绩效考核体系导入为契机与推力，规范各部门管理基础，重视数据报表规范化与标准化，建立数据档案库；另一方面导入绩效信息化软件，通过信息化固化绩效管理模式，提高效率与质量。

总结

绩效管理是系统工程

绩效管理是一项系统工程，更是“一把手工程”，更需要的是全员性的参与，基于上述提到的八大问题，循序渐渐导入八大解决策略，势必助力企业突破管理瓶颈、促进转型升级、实现目标落地。